Digital Performance Management - Arcadia
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Digital Performance Management

INTRODUZIONE

Il tradizionale processo di performance management, ovvero l’insieme di attività e strumenti che attraverso l’analisi delle prestazioni consentono di migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione aziendale, è nato negli anni ’50 ed è rimasto pressoché immutato fino ad oggi. Basato su obiettivi a cascata, gestione dall’alto, review una volta all’anno, valutazioni 360°, basato sulla valutazione del passato piuttosto che sulla performance del futuro.

Le organizzazioni cominciano a sentire l’esigenza di ridisegnare il processo di performance management sulla base di criteri diversi, quando non opposti. Più agile, real-time ed individualizzato, reinventando i tool standard, i programmi classici. Per arrivare ad un disegno più semplice, veloce, one-size-fits-one, a un modello unico per tutti. Un modo nuovo di raccogliere ed elaborare i “performance big data”, con nuovi algoritmi che consentano di calcolare nuovi indicatori.

Alcune organizzazioni “pilota” lo hanno già fatto (GE, di Adobe, Cisco, IBM, tra le altre) e sono in fase di implementazione, se non “a regime”. Altre, sono ancora in fase di sperimentazione. Questo articolo vuole proporre in forma sintetica i nuovi modelli emergenti dalle prime e per supportare il work in progress delle seconde.

REQUISITI

Le aspettative nei confronti di un sistema di Performance Management in realtà non sono cambiate. Rimangono sempre concentrate su tre fondamentali caratteristiche da cui dipende il loro grado di sostenibilità e di efficacia:

  • semplicità di architettura,
  • il grado elevato di intuitività per gli utenti
  • capacità di incoraggiare ricche conversazioni sulla performance tra i manager e i loro collaboratori: il focus si sposta dal parlare sulle persone al parlare con le persone.

Ma in realtà i sistemi attualmente in vigore raramente soddisfano questi 3 requisiti.

LA PRASSI CORRENTE

L’analisi delle prassi correnti a livello internazionale, ma con particolare riferimento agli Stati Uniti, rivelano che la stragrande maggioranza delle aziende, che hanno un sistema formale di performance management, hanno introdotto nel corso del tempo due “correttivi”. O se si preferisce due modalità integrative:

  • l’autovalutazione, confrontata con la valutazione effettuata dal manager.
  • un modello di competenze che integra la valutazione delle prestazioni.

Oltre il 60% delle aziende hanno iniziato ad utilizzare o vorrebbero utilizzare sistemi di performance management più social. Cioè non basati solo sul giudizio del manager diretto ma del più ampio contesto di workforce che è intorno al «valutato» (social recognition, crowdsourcing).
Il 60% delle aziende continua tuttavia a far svolgere la performance review solo una volta all’anno.

Tuttavia:

  • Meno di un terzo delle aziende sono soddisfatte del loro sistema di Performance Management.
  • Quasi la metà degli executive ritiene che non ha nessun effetto o addirittura ha un effetto negativo sulla motivazione del personale, il 41% ritiene che produca errori sistematici di valutazione. [1]

I TREND EMERGENTI

Se il tradizionale “performance appraisal”, valutatore di performance, progettato ed adottato a partire dagli anni ’70, non è più considerato efficace, quali sono i trend principali che configurano il modello emergente?
Nuove pratiche di performance management sono in fase di sperimentazione, o early adoption, un po’ dovunque. Gradualmente, le nuove pratiche stanno diventando più chiare e standardizzate. Sono più agili nella gestione degli obiettivi, prevedono check-in e feedback più frequenti.

Sono gli executives, i manager, a ”spingere”. Secondo l’ultimo rapporto Deloitte (2017 Deloitte Global Human Capital Trends), il 79% di loro considera il ridisegno del sistema di performance management un’alta priorità ed il 90% delle società che hanno ridisegnato il performance management hanno rilevato miglioramenti nell’engagement, quindi nell’impegno e nella maggiore semplicità del processo e nella qualità delle conversazioni tra collaboratori e manager.

Semplificando, i trend emergenti sono riducibili a 6.

Sono i seguenti:

  • Real time feedback
  • Crowdsourcing
  • Il Feedback del Cliente
  • Stop agli Obiettivi a cascata
  • Il contributo al team
  • Misure qualitative

 

 

 

 

 

 

 

 

Autore dell’articolo: Federico Fantacone, Direttore Progetti Speciali Arcadia Consulting

 

[1] Fonti: ricerca Kapta sui sistemi di performance e talent management; report 2017 Deloitte Global Human Capital Trends, Globoforce/SHRM survey