29 Set CONTINUOUS PERFORMANCE MANAGEMENT

Una volta appurato che il cambiamento, apportato dalla nuova era Digital, è arrivato anche nell’ambito del Performance Management, non ci rimane che analizzare le strade che stanno iniziando a delinearsi in questo senso. Soprattutto è bene conoscere tutti gli strumenti che questo cambiamento ci da a disposizione.

I TREND EMERGENTI

Nuove pratiche di Performance Management sono in fase di sperimentazione, o early adoption, un po’ dovunque.

Gradualmente, le nuove pratiche stanno diventando più chiare e standardizzate. Sono più agili nella gestione degli obiettivi, prevedono check-in e feedback più frequenti.

Semplificando, i trend emergenti sono riducibili a 6.

1. Real time feedback:

   Stop alla review una volta all’anno. Vengono richiesti check-in più frequenti, almeno uno ogni trimestre, o “quarter”, e feedback continui e regolari, basati su ricche conversazioni. Dall’altra parte è il personale che chiede oggi un feedback più regolare: “if I make mistakes helping out a client, then immediate feedback is needed. Not 11 months later…” [1].  Adesso i manager stessi cominciano ad essere valutati sulla quantità e qualità delle loro conversazioni con il personale.

2. Crowdsourcing:

   Il concetto come sappiamo è più generale, e significa usare come fonte di informazioni, di specifiche, di idee, di soluzioni e valutazioni il maggior numero di persone. Qualcuno parla di “wisdom of crowds”, saggezza della folla. Un Intersoggettività, che sottolinea la dimensione social del Performance Management. Che va al di là della Valutazione 360 perché coinvolge anche…

3. …Il Feedback del Cliente: 

   Il collegamento della valutazione e valorizzazione della performance con gli indici di customer satisfaction è tanto ovvio quanto poco realizzato. Eppure cosa conta di più dell’opinione del cliente? E d’altra parte, una efficace performance si dovrebbe tradurre in clienti più felici.

4. Stop agli Obiettivi a cascata:

   Le misurazioni tendono ad essere più locali: non derivano dalla declinazione “dipartimentale”, quindi lenta, degli obiettivi dal CEO al singolo contributore, ma nascono dai leader locali, dai team, e da lì si connettono al business. In questo senso le grandi aziende sembrano imparare dalla maggiore flessibilità delle piccole. Sono i singoli team che definiscono i propri obiettivi e li declinano in risultati-chiave (secondo il modello OKR: Objective&KeyResults). Sono i singoli che, attraverso software dedicati, hanno la possibilità di formulare in ogni momento dell’anno un proprio, nuovo obiettivo, associarlo ad obiettivi di ordine più ampio e dimostrare lo stato di avanzamento di fronte agli altri membri del team ed al team leader.

5. Il contributo al team:

   Comincia a prevalere sul contributo individuale che non può essere isolato dalla prestazione di tutti coloro che hanno lavorato sull’obiettivo/risultato. Un altro trend quindi è costituito dallo spostamento dalla valutazione dei risultati individuali alla valutazione del contributo del singolo al team (approccio team-centric) e attraverso questo ai risultati di business complessivi: “if the team wins, the employee wins. If the team wins, the company wins”. E questo richiede metriche di performance assessment differenti. Valutazioni quindi che partono dalla prestazione del team.

6. Misure qualitative:

   Dal momento che le misure metriche e statistiche tradizionali non hanno più la fiducia incondizionata di tutti gli stakeholder di un sistema di valutazione, il concetto di misura comprende anche la dimensione qualitativa. Nella misurazione quantitativa il risultato è misurato attraverso un numero e nella misurazione qualitativa attraverso l’osservazione dei manager, e degli altri coinvolti nel processo di social performance management, senza statistiche o metriche. Dal momento che talvolta non c’è niente di più soggettivo di un numero, pensiamo alla varietà di interpretazioni cui può essere sottoposta una statistica, è meglio affidarsi alla capacità descrittiva e predittiva di un comportamento correlato ad una performance [2]. Esso sarà ancora più efficace se ben osservato e ben descritto ed analizzato.

CONFRONTO TRA OLD & NEW PERFORMANCE MANAGEMENT

La seguente tabella mette direttamente a confronto le vecchie e le nuove regole della valutazione della performance, rispetto a 6 principali dimensioni:

• i tempi della valutazione,
• la frequenza del feedback,
• l’approccio metodologico,
• lo strumento privilegiato,
• la scelta dei valutatori,
• la cultura organizzativa della valutazione sottostante al sistema.

Nella tabella troviamo cose già indicate. Il crowdsourcing entra nel processo di Performance Management, che passa da una logica di valutazione da UNO-MOLTI ad una logica di valutazione MOLTI-MOLTI.

Il manager non è più considerato il migliore giudice del collaboratore, poiché è portatore di un unico punto di vista e potrebbe non avere la completa visibilità del valore e del contributo complessivo del collaboratore. La raccolta, via internet e con il supporto di mobile app ad utilizzo immediato, di feedback dal maggior numero possibile di punti di osservazione nel workplace, colloca la valutazione finale nella conoscenza e saggezza collettiva (la già citata wisdom of crowds).

Ma la tabella aggiunge qualcosa a quanto già detto.

NELLO SPECIFICO:

Le “nuove regole” del performance management abbandonano il ranking forzato, che obbliga il manager a valutare predefinite dimensioni in una predefinita scala al fine di distinguere, ed eventualmente ad agire di conseguenza, i top performer e i low performer. Questo a favore di un sistema più libero ma basato su una maggiore quantità di dati da una pluralità di fonti, il che si traduce in una maggiore qualità degli stessi.

Vengono create procedure e tool per dare ed ottenere feedback sia verticali che orizzontali, e vengono moltiplicati i touchpoint, ovvero i momenti di confronto sulla performance individuale e di team.

Il focus si sposta dall’ ”appraisal”, stima, al “development”, sviluppo,  della prestazione.

Sono più frequentemente adottati sistemi di badging, o microcredenziali, che attribuiscono al raggiungimento di un risultato (per esempio, aver portato a termini on-budget e on-time un progetto) il riconoscimento:

        a) di un badge, ovvero una rappresentazione visuale e condivisa di un risultato e, collegato a questo, di nuove competenze acquisite,

        b) di un punteggio, che definisce per ciascuna risorsa una determinata posizione nel leaderboard, profilo, aziendale e/o di team. In questo senso la gamification entra quindi nell’ambito del Performance Management.

I VANTAGGI

Quali sono i vantaggi che stanno ottenendo le aziende passate al nuovo modello di performance management?

Secondo il report Deloitte 2017, il 91% delle organizzazioni che hanno adottato il “Continuous Performance Management” di norma dopo un processo di change management e training durato un paio di anni (parliamo in particolare di GE, di Adobe, Cisco, IBM, Patagonia), dispongono di migliori dati per migliori decisioni sul personale, e hanno fatto progressi nel rimuovere bias e arbitrarietà nelle promozioni.

Inoltre, si rileva che i team che hanno partecipato più regolarmente ai check-in e ai feedback superano significativamente la performance degli altri team aziendali, anche in termini finanziari.

L’aumento della quantità e qualità dei dati consente inoltre di identificare più precisamente i top performer, studiarne i comportamenti e imparare da loro, con il risultato di migliorare le competenze discriminanti che sono indice predittivo di una prestazione superiore.

In sintesi: dati più ricchi, da più fonti , in un contesto di continua discussione. Employee migliori con migliori prestazioni.

Autore dell’articolo: Federico Fantacone, Direttore Progetti Speciali di Arcadia Consulting.

[1] Fonte: Blog di SAP, https://blogs.sap.com/2016/06/24/from-performance-management-to-feedback-culture/).

[2]Per approfondimento e allargamento alle diverse “trappole” della misurazione della performance, si veda https://hbr.org/2009/10/the-five-traps-of-performance-measurement